導(dǎo)語：為何很多企業(yè)通過一次次成功的戰(zhàn)術(shù)，讓自己在作死的路上越跑越快，積小勝為大敗，最終四面楚歌。就像諾基亞一樣，明明沒有做錯(cuò)什么，卻生存不下去。套用個(gè)段子語錄：這往往是用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略的懶惰。很大一部分原因是缺乏系統(tǒng)思維。此文，筆者從競爭的角度與大家聊聊系統(tǒng)的營銷框架應(yīng)該是如何的。

人在不同階段有不同的角色扮演和生活方式，三十而立、四十不惑、五十而知天命、六十而耳順、七十而從心所欲不逾矩。戰(zhàn)爭在不同階段有著不同的打法與策略，第一個(gè)階段，是敵之戰(zhàn)略進(jìn)攻、我之戰(zhàn)略防御的時(shí)期；第二個(gè)階段，是敵之戰(zhàn)略保守、我之準(zhǔn)備反攻的時(shí)期；第三個(gè)階段，是我之戰(zhàn)略反攻、敵之戰(zhàn)略退卻的時(shí)期。 企業(yè)在不同成長過程中扮演不一樣角色，在營銷戰(zhàn)場上，自然采取不同的營銷策略。

從戰(zhàn)略的角度看營銷，從系統(tǒng)的角度看營銷，從企業(yè)的角度看營銷，而不是局限于一招一式的拼打，不是盲人摸象、頭疼醫(yī)頭的點(diǎn)子，這是合效策劃一直強(qiáng)調(diào)的系統(tǒng)營銷思想。透過藍(lán)月亮十余年的營銷路徑框架，能夠看到其從跟隨者的模仿戰(zhàn)到補(bǔ)缺者打游擊戰(zhàn)到挑戰(zhàn)者打攻堅(jiān)戰(zhàn)，再到領(lǐng)導(dǎo)者打顛覆戰(zhàn)的系統(tǒng)營銷之路。

1：跟隨者的模仿策略

藍(lán)月亮品牌所有者為廣州藍(lán)月亮實(shí)業(yè)有限公司，成立于2001年。而實(shí)際上，羅文貴（藍(lán)月亮董事長）改革開放后即從湖北荊門至廣東創(chuàng)業(yè)，1992年，就創(chuàng)立了“藍(lán)月亮”品牌。創(chuàng)業(yè)初期，與全國成千上萬的洗滌劑廠家一樣，以模仿國外成熟品牌產(chǎn)品為主，以價(jià)格為競爭武器，在市場中分得一小杯羹。若是進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的話，或許，當(dāng)時(shí)其占據(jù)洗化類的市場份額為萬分之幾或十萬、百萬分之幾。而，恰恰，這是中國大部分小微型企業(yè)的現(xiàn)狀。

在企業(yè)的初始階段，企業(yè)多以模仿為主要競爭策略。產(chǎn)品模仿、價(jià)格模仿、渠道模仿，甚至政策也進(jìn)行模仿。在物資匱乏，信息、物流欠發(fā)達(dá)，市場缺乏充分競爭時(shí)期，此策略還有一席之地。但，顯然，這不符合大部分消費(fèi)品的的現(xiàn)狀。

此處，提出第一個(gè)問題：藍(lán)月亮是如何從山寨之路突破出來的？

2：補(bǔ)缺者的差異化策略

藍(lán)月亮異軍突起的兩個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)是比較明顯的：一是2003年借助洗手液迅速突起；一是2008年借助洗衣液奠定行業(yè)位置。回顧一下兩個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，2003年，當(dāng)時(shí)除了藍(lán)月亮，像開米、祖絲，也都生產(chǎn)洗手液。但由于洗手液在中國屬于小眾的品類，占據(jù)洗化類很小的市場份額，開米、祖絲逐漸放棄。而藍(lán)月亮抓住03年非典契機(jī)，一發(fā)而上。而2008年，用“深層潔凈”的概念率先啟動(dòng)洗衣液市場，借助奧運(yùn)營銷，一炮打紅，搶占絕對(duì)市場份額。

所謂補(bǔ)缺就是小利基市場上的差異化營銷。由價(jià)格競爭策略的山寨跟隨者，向品牌化的補(bǔ)缺者進(jìn)化，企業(yè)往往要選擇相對(duì)小眾、未被競爭對(duì)手充分重視的市場，通過產(chǎn)品的強(qiáng)差異性進(jìn)行破局。關(guān)鍵點(diǎn)有兩個(gè)，一是“選市”，一是“選時(shí)”。

選市。追隨者要瞄準(zhǔn)市場份額中最大的品類，洗化類的話，就要去做洗衣粉、做洗發(fā)水；補(bǔ)缺者要瞄準(zhǔn)市場份額中小的品類，例如威猛先生瞄準(zhǔn)廚房清潔，開米瞄準(zhǔn)果蔬洗滌。相對(duì)小眾的品類，毛利潤更高，關(guān)鍵是更不容易受到強(qiáng)大競爭對(duì)手的阻擊，這對(duì)小微型企業(yè)來說極其重要。選市，更為關(guān)鍵的是選擇“消費(fèi)沖突點(diǎn)”。03年SARS，消費(fèi)者對(duì)消毒殺菌產(chǎn)品高度需求，而香皂重復(fù)直接接觸，有安全隱患，藍(lán)月亮選擇洗手液，直接解決消費(fèi)沖突點(diǎn)。洗衣粉，易板結(jié)、傷衣服，機(jī)洗清潔度弱，藍(lán)月亮選擇洗衣液，直接解決消費(fèi)者沖突點(diǎn)。找市就是從消費(fèi)者需求的洞察開始，找尋競爭的薄弱點(diǎn)作為細(xì)分市場切入口。在合效服務(wù)的眾多案例中，見證了這一點(diǎn)的效果。例如，合效幫某上市公司操作小蘇打瓜果蔬菜洗滌劑，幫某地產(chǎn)酒水選擇協(xié)會(huì)定制酒等等。

選時(shí)。中小企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受能力較弱，即使選好了某一細(xì)分市場，也必須要擇時(shí)而入——領(lǐng)先一步是先烈，領(lǐng)先半步是先鋒。看洗手液，眾多企業(yè)操作多年，一直沒有爆發(fā)，而藍(lán)月亮抓住而SARS機(jī)會(huì)一躍而起；再看洗衣液，若汰漬等寶潔系率先發(fā)力，則藍(lán)月亮再搶奪市場則極其困難，正是由于外資品牌基于延續(xù)洗衣粉產(chǎn)品的市場周期的策略帶來的市場空間，藍(lán)月亮卡準(zhǔn)時(shí)機(jī)，上馬，一騎絕塵。選時(shí)要卡準(zhǔn)消費(fèi)者的節(jié)奏，卡準(zhǔn)事件的節(jié)奏。消費(fèi)者節(jié)奏，出現(xiàn)明確需求，并且有足夠多的潛在消費(fèi)者能夠轉(zhuǎn)化，是硬性條件；卡準(zhǔn)事件的節(jié)奏，SARS來了賣洗手液，秋冬天來了賣凈化器。

補(bǔ)缺者介入的市場往往是小眾細(xì)分市場，隨著消費(fèi)意識(shí)、購買習(xí)慣的變遷，小眾市場可能越做越大；也可能此小眾市場已經(jīng)無法滿足企業(yè)的成長需求。此時(shí)，企業(yè)要做大，則進(jìn)入下一階段——挑戰(zhàn)者階段。

3：挑戰(zhàn)者的攻堅(jiān)策略

2010年，藍(lán)月亮已經(jīng)能占到洗衣液44%的市場份額，絕對(duì)的市場老大。而從08年突起爆發(fā)到10年的市場主導(dǎo)，剔除寶潔系、雕牌等傳統(tǒng)大佬的產(chǎn)品線跟進(jìn)緩慢，飛速成長的一個(gè)主要原因就是藍(lán)月亮打了為期至少兩年的攻堅(jiān)戰(zhàn)。補(bǔ)缺者可以做小眾產(chǎn)品、小眾市場、小眾渠道，但，企業(yè)想成長壯大，必須進(jìn)入主流渠道。而洗滌液在當(dāng)時(shí)最主流的渠道是KA。藍(lán)月亮大力強(qiáng)化KA布局，10年即做到了1.2萬家終端。更恐怖的是其終端攔截的攻堅(jiān)戰(zhàn)，據(jù)悉，鼎峰時(shí)期，有1.6萬名促銷員駐場，典型的樣板店——家樂福上海古北店，24名導(dǎo)購員三班倒。不去論此種戰(zhàn)術(shù)在當(dāng)下的有效性，從戰(zhàn)略角度，能夠看到，在攻堅(jiān)階段，企業(yè)必須抓住窗口期，強(qiáng)勢發(fā)力，大舉進(jìn)攻。

《論持久戰(zhàn)》告訴我們，敵我雙方的戰(zhàn)斗，大體分為敵進(jìn)我退、敵我平衡、敵退我進(jìn)的三階段。而挑戰(zhàn)者面臨的多是敵我平衡或敵略強(qiáng)我略弱的格局。（注：挑戰(zhàn)者多指競爭中具有較強(qiáng)優(yōu)勢的，某一細(xì)分品類中排名第2——第5的企業(yè)）由補(bǔ)缺者向領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)軍的路上，挑戰(zhàn)期是不可避免的，根據(jù)企業(yè)的市場目標(biāo)，選擇不同的競爭對(duì)手。若市場目標(biāo)是當(dāng)?shù)氐丶?jí)市，那就瞄準(zhǔn)當(dāng)?shù)厥袌龅睦洗螅?/span>若市場目標(biāo)是全國，那就瞄準(zhǔn)全國市場份額的老大，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)力積累，找準(zhǔn)時(shí)機(jī)，快準(zhǔn)狠發(fā)力攻堅(jiān)。成，則，企業(yè)成長進(jìn)入另一階段；敗，則，退回，重新積聚力量。

4：領(lǐng)導(dǎo)者的顛覆戰(zhàn)

傳統(tǒng)上來講，從競爭角度看，企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之后，要注意對(duì)后來者進(jìn)行阻擊。而，根據(jù)實(shí)際的市場變遷，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最大的沖擊往往來自于行業(yè)之外，正如數(shù)碼技術(shù)對(duì)柯達(dá)影像的毀滅性打擊，或者共享單車對(duì)自行車廠的顛覆式?jīng)_擊。在市場瞬息萬變的信息化時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者需要向自我發(fā)起顛覆戰(zhàn)。一方面起到引領(lǐng)作用，提高整個(gè)行業(yè)的天花板；另一方面，積極嘗試新技術(shù)、新模式，而非在成功的云彩上睡大覺。

藍(lán)月亮在2015年做了重大嘗試。大潤發(fā)、家樂福、歐尚等核心KA，全國全面下架。除了企業(yè)視角，領(lǐng)導(dǎo)者更要有行業(yè)視角。洗化類產(chǎn)品，KA是主銷渠道，但KA費(fèi)用過高，條碼、進(jìn)店、節(jié)慶、印花能占到成本的30%以上，渠道變革是個(gè)大趨勢。綜合考量零售的大趨勢，線上與直銷是清晰的大方向，而O2O是前景較為明朗的模式。布局是迅速的，藍(lán)月亮與京東簽訂線上獨(dú)家協(xié)議，迅速成為洗衣液線上銷售的數(shù)一數(shù)二品牌，16年，即達(dá)到線上25%市場份額。藍(lán)月亮打造“月亮小屋”020模式，消費(fèi)者可以網(wǎng)上下單，直銷團(tuán)隊(duì)（月亮天使、未來之星）進(jìn)行貨物配型。依托月亮小屋的線上平臺(tái)可下單、配貨，依托月亮小屋的線下平臺(tái)，可將業(yè)務(wù)向家政進(jìn)行擴(kuò)展布局 。

暫且不論月亮小屋的市場表現(xiàn)，暫且不論17年藍(lán)月亮將重返家樂福。作為領(lǐng)導(dǎo)者，藍(lán)月亮品牌做了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者該做的事。即使此次嘗試不成功，下次嘗試那就不一定。到時(shí)候，其與雕牌、立白等傳統(tǒng)企業(yè)的差距必將迅速拉開。

月有陰晴圓缺，從初一到十五，各不相同。藍(lán)月亮亦如此。

兵無定法，從系統(tǒng)角度去看，在企業(yè)成長的不同階段，有著不一樣的競爭策略。沒有一種策略是對(duì)的，也沒有哪種策略是錯(cuò)的。就看有沒有系統(tǒng)。靜態(tài)角度看營銷，必?cái)　?/font>